أكدت دراسة أعدها الباحثان الأمريكيان (هنريك بريسمان) و(ديبورا أنكونا)،ونشرتها مجلة الموارد البشرية الأمريكية، أن فرق العمل هي أولاً وأخيراً أنظمة مفتوحة وبالتالي لا يمكنها أن تنجح وتزدهر بغير اعتماد ثنائي الاتجاه ودائم على البيئة الخارجية المحيطة بالفريق، سواء داخل المنظمة أو خارجها
في عددها الصادر في سبتمبر الماضي نشرت مجلة الموارد البشرية الأمريكية HR Magazine، التي تصدر عن الجمعية الأمريكية للموارد البشرية، موضوعاً هاماً للباحثين اللذين يشيران إلى أننا حين نسأل مديري فرق عمل مختلفة عن الأسباب التي تقف وراء نجاح فرق العمل اليوم فإننا نحصل منهم على إجابات متكررة تحتوي على مفردات وعبارات مثل: "أعضاء أصحاب مهارات عالية"، أو "أعضاء يحبون العمل معاً"، أو "أهداف واضحة ومحددة للفريق"، أو "التزام الأعضاء برؤية الفريق ورسالته"، أو "دافعية عالية للإنجاز"، أو "الثقة المتبادلة". ورغم أهمية كل تلك العوامل والمقومات، إلا أنه من السهل ملاحظة أنها كلها تلتفت فقط إلى الآليات والتفاعلات التي تتم داخل الفريق نفسه وبين أعضائه وأنها تكاد تتجاهل بالكامل حقيقة أن. ويمكن القول إن التركيز الزائد على آليات العمل الداخلي للفريق يمكن أن يبني جداراً يحول بين الفريق وبين عالمه الخارجي فيفقد الفريق وأعضاؤه بالتالي القدرة على التكيف مع والاستجابة للتغيرات الخارجية على نحو يضمن تعظيم منافع المنظمة أو تدنية خسائرها. وباختصار، فإن الفريق الذي لا يهتم بما يجري خارج إطاره الداخلي الضيق هو فريق من الصعب جداً أن يكون مبدعاً أو سريع الاستجابة على المدى البعيد.

والواقع أن فرق العمل التي نحتاج إليها في منظماتنا اليوم هي تلك التي يمكن تسميتها ب "الفرق السينية" أو X-teams، وهي الفرق التي يكون توجهها الأساسي خارجياً بشكل ملحوظ بما يجعل قادتها يحثون أعضاءها باستمرار على التطلع إلى والاحتكاك بالبيئة الخارجية (التي تمثل الطرف "سين" في معادلة علاقات الفريق) لتغذية عملية الإبداع والابتكار الجماعي بالمزيد والمزيد من الأفكار والأساليب الجديدة باستمرار. وعليه، فإن أعضاء الفرق السينية يصبحون بالنسبة لفرقهم بمثابة الأعين التي تستقرئ البيئة الخارجية دائمة التغير، أو المبعوثين الملهمين القادرين على الإسهام الفعال في صياغة المستقبل واختراع الحلول المبتكرة لمواجهة التحديات التنظيمية المختلفة.

وتختلف الفرق السينية عن فرق العمل التقليدية من حيث ثلاث نواح أساسية، هي: النشاط الخارجي، والتنفيذ للحد الأقصى، وإدارة الأطوار التفاعلية بمرونة.

أما النشاط الخارجي فإن قائد الفريق السيني الناجح لابد أن ينغمس بشكل مباشر في سلسلة من الأنشطة ذات التوجه الخارجي البحت، بما في ذلك الأنشطة الثلاثة التالية:

- الاستطلاع: بمعنى البحث المستمر عن الأفكار والفرص والموارد الجديدة، والتعرف عن كثب على التغيرات الحالية والمحتملة في الأسواق والتقنيات والثقافات ومستويات المنافسة.

- التصرف كسفراء أو مبعوثين للفريق داخل المنظمة: بمعنى تشجيع بقية أعضاء الفريق على عقد لقاءات منتظمة مع أفراد الإدارة لكسب دعمهم وتعاطفهم ورعايتهم ولضمان حمايتهم للفريق ضد أي عوامل أو جماعات مناوئة لأفكاره.

- تنسيق المهام: بمعنى لعب دور المبعوثين الخارجيين في التعامل مع الأطراف المختلفة خارج المنظمة (مثل العملاء والموردين) بهدف التعرف على آرائها ومطالبها، ولإقناعها بضرورة التعاون مع الفريق والتنسيق المستمر معه بدافع الحفاظ على المصالح المشتركة القائمة أو المحتملة. وعلى سبيل المثال، فقد نجح فريق تطوير الهاتف النقال Razr في شركة موتورولا الأمريكية في عقد سلسلة من اللقاءات المشتركة مع العديد من فرق العمل الأخرى داخل المنظمة بهدف التعرف على مقترحات أعضاء تلك الفرق حول أفضل السبل الممكنة لتركيب هوائي استقبال صغير أعلى أحدث موديلات الهاتف Razr، وبعد ذلك اهتم الفريق بعقد سلسلة لقاءات أخرى مع الفرق والأطراف الخارجية التي بوسعها المشاركة بشكل مباشر في تنفيذ الاقتراح الذي تم الاستقرار عليه.

أما العنصر الثاني في الاختلاف ما بين فرق العمل التقليدية وفرق العمل السينية فهو عنصر التنفيذ للحد الأقصى فقائد الفريق السيني الناجح لا ينسى أبداً فحوى الدروس الهامة التي تعلمها سابقاً حول أفضل سبل تعظيم الفعالية الداخلية للفريق. فقادة الفرق السينية يطورون آليات وعمليات محددة الهدف منها تشكيل ثقافة داخلية للفريق قوامها الانفتاح على الخارج والدعم المتبادل وتمكين الأعضاء من الموازنة بين توجههم الخارجي وبين فعالية وكفاءة أنشطة الفريق من الداخل. وعلى سبيل المثال، فإن قادة الفرق السينية يهتمون بجمع مخزون ضخم من المعلومات عن عملاء منظماتهم، ثم يعكفون بعد ذلك - بتوجه داخلي بحت - على ترجمة تلك المعلومات إلى منتجات وخصائص محددة من شأنها إرضاء أولئك العملاء.

النحو الثالث من نواحي الاختلاف هو إدارة الأطوار التفاعلية بمرونة فقادة الفرق السينية الناجحة يقومون بتبديل أنشطة فرقهم واهتماماتها بشكل دوري، بحيث لا يظل الفريق يؤدي نفس الأنشطة بلا تغيير بينما الظروف من حوله تتبدل. ويلاحظ أن الفرق السينية الناجحة غالباً ما تنجز مهامها الأساسية عبر إتباع عدة خطوات محورية يمكن إيجازها فيما يلي:

- الاستكشاف: والهدف من هذه الخطوة هو التعرف على احتياجات العملاء وعلى البيئة الخارجية وتوقعات وأولويات الإدارة العليا للمنظمة.

- الاستنزاف: والهدف من هذه الخطوة هو تضييق بؤرة الاهتمام والتوجه بسرعة نحو تطوير واختبار وتعديل منتج جديد أو خدمة جديدة على مستوى عال من الابتكار.

- التصدير: والهدف من هذه الخطوة هو نقل منتجات أو معلومات أو تجارب الفريق إلى المنظمة ككل بغية الإعداد النهائي للإطلاق التجاري الشامل للحل أو الابتكار الذي توصل إليه الفريق، أو بغية تعميم الفائدة والتعلم التنظيمي المشترك.

وإذا نجح مدير الفريق السيني في تقسيم دورات عمل الفريق إلى أطوار أو مراحل زمنية محددة ومتمايزة وذات محطات أو "نقاط تفتيش" مستقلة وملموسة على النحو المبين أعلاه، فإن الفريق سينجح في كل مهمة توكل إليه في الانتقال بسلاسة من مرحلة التحليل إلى مرحلة التصميم ومن ثم إلى مرحلة التدشين أو الإطلاق. وعلى سبيل المثال، فقد نجح أحد فرق العمل في شركة مايكروسوفت في الحصول على مدخلات كاملة وتفصيلية من المستخدمين الشباب قبل الشروع في تطوير الإصدار الأخير من برنامج المحادثة الإلكترونية الشهير الذي تستهدفهم الشركة به، ومنذ ذلك الحين أصبح أسلوب التعرف على مطالب العملاء أو المستخدمين بالتفصيل وعن كثب قبل بدء تطوير البرامج الموجهة إليهم هو أسلوب التطوير السائد في الشركة ككل.

ووفقاً لأحدث الدراسات التطبيقية التي أجريت في هذا الصدد، فإن فرص نجاح الفرق السينية في تحقيق أهدافها بمعدلات إنجاز لافتة تتصاعد وتتعزز كلما توافرت الشروط الثلاثة التالية:

- اختيار أعضاء الفريق منذ البداية بحيث يكونون من النوع المنفتح والاجتماعي وممن يملكون شبكات علاقات قوية ومتشعبة داخل وخارج المنظمة.

- اهتمام قائد الفريق بتوضيح أن التوجه الخارجي للفريق ككل هو الأولوية القصوى منذ اليوم الأول.

- السعي للحصول على دعم ورعاية الإدارة العليا.

أشكرك يا اخي الكريم ,,, مع تمنياتي للجميع بالتوفيق !!

تحياتي.

__________________